▲제품혁신에 실패한 블랙베리의 스마트폰(출처 : 홈페이지) 

◈ 1등에 자만해 변화를 외면한 기업은 침몰하는 것이 정상

일본의 지식인 사이에서 최고기업인 도요타자동차(Toyota Motors, 이하 도요타)를 대하는 태도에 대한 자성의 목소리가 높다.

도요타의 조직에 문제가 있었음에도 불구하고 ‘아무런 문제가 없다’거나 ‘도요타를 비난하는 것은 일본을 비난하는 것이다’라고 하는 식의 인식이 팽배해지면서 ‘신성불가침’의 영역이 됐다.

도요타가 하는 것은 무조건 옳다는 인식이 2009년 도요타 리콜사태를 일으켰고 도요타 위기의 진원지가 됐다. 표면적으로 도요타의 위기는 품질불량과 서비스대응 실패에서 왔지만 근원적으로는 조직의 문제에서 출발했다.

소니(Sony), 샤프(Sharp), 마츠시다(Matsushita) 등 일본 가전업계가 고전하고 있는 이유도 기술을 맹신한 조직에서 찾을 수 있다.

일본 기업은 하드웨어 성능보다는 디자인으로 옮겨간 소비자의 감성을 따라 잡는데 실패했다. 애플과 같은 미국 기업이 기술보다는 디자인으로 승부해 글로벌 경쟁력을 확보한 것과 대비된다.

1위 맹신론이나 대마불사(大馬不死)론에 사로잡힌 기업은 위기에 직면한다. 자동차 대중화의 선구자인 포드자동차(Ford), 세계 1위 자동차 기업인 GM도 소형차의 출현과 에너지 절감형 자동차의 시대를 정확하게 예측하지 못해 나락에 빠져 들었다.

휴대폰 1위 기업인 노키아(Nokia)는 스스로 연 스마트폰 시장의 변화를 예측하지 못해 침몰했다. 한때 스마트폰의 대명사로 불렸던 블랙베리(BlackBerry)도 키(key) 판에 의존하다가 침체를 거듭하다가 소프트웨어 기업으로 변신했다.

한국 기업도 예외가 아니다. 샐러리맨의 신화로 세계경영을 외치던 대우그룹도 외형경쟁에만 몰입하다 몰락했다. 조선 1위에 자만해 시대변화를 외면했던 현대중공업, 삼성중공업, 대우조선해양도 생존을 장담하기 힘들게 됐다.

한때 세계 1위 여객 수송 항공사로 추앙을 받던 일본의 JAL도 2010년 1월 파산했다. 수익성이 없는 노선을 무리하게 운영한 것이 가장 큰 이유로 꼽히지만 1위의 자만심에 빠져 다양한 위험 신호를 보지 못한 결과이다. 

◈ 기업문화를 변화시키는 핵심은 사람이만 가장 변화시키기 어려운 존재

GE의 잭 웰치 회장은 기업의 인수합병에도 기업문화를 고려해야 한다는 주장을 하고 실천했다. 2000년대 초 전세계적인 IT열풍은 굴뚝기업 GE도 흥분시켰다.

GE는 실리콘 벨리의 미래성장기업을 인수할 여지가 충분히 있었음에도 불구하고 일확천금(一攫千金)의 도박적인 분위기가 GE의 기업문화에 끼칠 나쁜 영향을 고려해 인수하지 않았다.

제조기업에서 금융업으로 사업을 확장했고 2008년 서브프라임 모기지 사태 당시에 GE 캐피탈의 부실로 홍역을 겪었지만 견실한 기업문화를 가진 기업이라고 볼 수 있다.

보수적인 GE에 반해 MS, 구글(Google) 등은 강한 자사의 기업문화를 공격적인 M&A로 인수한 기업에 이식하는데 성공한 것으로 평가를 받는다.

세계 최고의 소프트웨어기업 중 하나인 MS도 예전의 명성을 회복하는 데는 성공하지 못했지만 여전히 주도권을 놓치지 않고 있다.

기업의 주력제품도 주변 환경도 변하기 때문에 기업문화도 이에 따라 변해야 한다. 하지만 대부분의 기업은 어떻게 변해야 하는지 알지 못한다.

기업문화 혁신모델의 ‘5-DNA 10-Element’ 중에서 가장 중요한 것이 조직(Organization)의 사람(people)이다. 사람이 비전(Vision)을 설정하고, 사업(Business)을 추진하고, 성과(Performance)를 관리하며 시스템(System)을 운용하기 때문이다.

일반적으로 기업문화를 조직문화로 혼동하고 조직문화가 기업문화의 전부라고 인식하는 것도 이 때문이다. 하지만 가장 변화시키기 어려운 것이 사람이다.

조직이 변화에 대한 내부의 저항을 통제하지 못하거나 변화의 방향을 올바르게 제시하지 못하면 기업은 위험에 직면하게 된다. 조직혁신이 무엇보다 중요한 이유다. 

– 계속 - 

민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com